——专访Janus Electric（ASX：JNS）CEO Ben Hutt
文|ACB News《澳华财经在线》证券市场编辑部
本文导读
过去八个月，Janus Electric Holdings Limited（ASX：JNS）经历了一轮明显的经营提速：北美订单突破百辆，澳大利亚工厂产能持续爬坡，供应链重新展开，北美市场和本地经销与改装服务网络逐步铺开。
在最新接受ACB News专访时，Janus董事总经理兼首席执行官Ben Hutt进一步披露，公司北美订单已增至118辆，合同总值约6100万澳元；未来三至五年，公司希望推动约2000辆电动重卡投入运营，并在这一过程中形成约10亿澳元营业收入。随着在役车辆规模扩大，软件、能源管理及持续性服务收入，也被纳入Janus更长期的商业图景。
从技术商业化，到订单交付，再到规模化扩张，这家重卡电动化公司正在进入一个新的发展阶段。
本篇专访结合Ben Hutt的最新访谈，重点梳理Janus过去八个月发生了什么、北美订单为何快速放量、现有订单如何转化为交付和收入，以及2000辆在役电动重卡目标背后所对应的商业模式与市场空间。
采访嘉宾
Ben Hutt
Janus Electric Holdings Limited（ASX：JNS）董事总经理兼首席执行官
Ben Hutt拥有企业经营、资本市场及规模化业务发展经验，出身于重型运输家庭。2026年初加入Janus后，他推动公司在战略、团队、资本、供应链及北美市场拓展等多个层面展开调整，并于年内公布未来三至五年发展战略。
除企业经营之外，Ben也是一名耐力运动爱好者，曾独自横渡英吉利海峡。此次采访中，他也谈到了这段经历如何影响自己面对压力、不确定性以及团队协作的方式。
以下内容基于访谈整理编辑而成。访谈原文请点击视频观看。
一家掌握传统柴油重卡电动化改装及换电技术的创新型企业，一年时间可以发生多大变化？
对于Janus Electric Holdings Limited（ASX：JNS，以下简称“Janus”）而言，答案既写在业务进展中，也反映在过去一年资本市场对公司的重新定价上。
Janus董事总经理兼首席执行官Ben Hutt在最新接受ACB News专访时，谈到了这一变化。
“一家公司的市值在不到一年时间里增长了约10倍，这种情况并不常见。”
“我为我们取得的成绩感到非常自豪。”
资本市场的快速重估，只是过去八个月Janus变化最直观的一面。
更值得回看的，是Janus团队、资本、供应链和市场拓展上的一系列调整重构如何开始转化为实实在在的经营进展。
其中最醒目的，无疑是北美。
今年4月，Janus获得加州HVIP补贴资格，首批美国重卡电动化改装项目由此进入实际推进阶段。这意味着符合条件的客户将传统柴油重卡改装为电动车，可获得每辆11.25万美元的州政府财政补贴。
随着洛杉矶港相关支持政策、当地经销及改装服务伙伴和首批客户逐步到位，北美订单随后明显放量。
今年7月，Janus披露北美订单已增至112辆，其中美国87辆、加拿大25辆。仅7月中旬新增的四家加州车队客户，就带来67辆改装订单，并配套77组换电电池及4座Janus Charge & Change Station，相关合同总值约4500万澳元。
此次采访中，Ben给出了最新数字：118辆，合同总值约6100万澳元。公司中期目标是推动约2000辆电动重卡投入运营，并在这一过程中形成约10亿澳元营业收入。
从年初仍在重整增长基础，到北美订单跨过百辆，八个月时间里，Janus究竟发生了什么？
八个月之后，变化从何而来
Ben Hutt今年初出任Janus首席执行官，随后进一步担任董事总经理。
出身重型运输家庭的Ben，一直看好低碳转型背景下重卡电动化的长期机会。早前接受本网专访时，他曾表示这是一个市场空间巨大的赛道，而Janus已经拥有一套经过实际运营验证的技术和产品，真正需要释放的是其尚未充分兑现的商业潜力。
在上任后的首封股东信中，他对此表达得相当明确：Janus的产品已经得到验证，下一阶段的成长，需要更清晰的战略聚焦、更强的商业执行，以及更严格的资本纪律。
此次采访中，当ACB News问及过去八个月公司最大的变化时，Ben没有先谈订单，也没有谈股价，而是把话题拉回到第一季度。
回头看，那几个月真正重要的，是把未来增长所需要的“building blocks”——一块块基础构件——先搭起来。
Ben的到任，拉开了Janus董事会和管理团队调整的序幕。此后融资陆续完成，以机构资本为核心的股东结构也开始成形。
到了4月，此前分散推进的工作第一次被纳入一套更完整的发展框架。Janus正式发布未来三至五年战略，并开始更清晰地回答两个问题：未来几年公司希望发展成什么样，以及要走到那里，需要先把哪些事情做好。
从技术商业化、车辆规模扩张，到收入结构和市场版图，这套战略为Janus后续的经营安排划出了更明确的路径。
6月，公司进一步加强管理及顾问团队，为澳大利亚、新西兰、美国和加拿大的业务拓展补充运输、基础设施、北美市场开发及规模化运营方面的经验。
这些变化发生在不同层面，背后却有着同一条主线——Janus正在补齐一家技术型公司走向规模化商业运营所需要的关键能力。
团队、资本、供应链和市场渠道逐渐同时向前推进之后，公司变化的也不再只是某一个项目或某一笔订单，而是支撑下一阶段增长的整个底盘。
“我们已经完成两轮股权融资，同时距离落实重要债务融资安排也已经相当接近。”
“我们重新建立了投资者对公司执行能力的信心。”
不过，真正让Ben感受到公司状态正在改变的，并不是某一笔融资。
“团队每天都在壮大。”
“供应链重新运转起来，供应商正和我们一起开发新的产品、交付电池。”
说到这里，Ben用了一个很有画面感的比喻：
“It feels like the giant is awakening.”
“感觉就像一个巨人正在苏醒。”
供应链重新接上，工厂开始提速，本地经销与改装服务网络也逐渐活跃起来。那些年初还停留在准备阶段的环节，开始一项项进入实际运转。
市场对此的理解也在发生变化。
随着战略逐渐清晰、订单持续增长、收入路径开始具备可量化基础，JNS进入了更多专业研究机构的覆盖视野。
Ben在采访中提到，券商Curran & Co几周前正式启动对Janus的研究覆盖，并首次给予“买入”评级。按照该机构的研究假设，如果Janus实现约5000万澳元营业收入，对应目标价为1.30澳元。
他同时提到，另一位分析师认为Janus营业收入可能达到约8000万澳元，在这一收入假设下，对应目标价为2.60澳元。
两组目标价背后，对应的是不同的收入假设。
数字本身并不是重点。更值得关注的是，Janus已经开始进入以收入规模、盈利能力和商业化进度为基础的估值框架。
过去，投资者首先需要理解的是一项新的重卡电动化技术如何运行；如今，随着订单、产能和交付路径逐渐展开，研究的重心开始进一步落到收入规模、毛利结构，以及持续性收入可能形成的价值。
从理解技术，到跟踪订单，再到收入和盈利模型进入测算，资本市场看Janus的视角正在变得更加具体。
订单在手，下一步是交付
Janus的商业逻辑并不复杂，却直指重型运输电动化过程中一个长期存在的现实问题。
全球道路上仍有数以百万计的柴油重卡在运行，其中相当一部分车辆尚有多年使用寿命。对于这些车队而言，走向电动化，并不意味着必须在短时间内淘汰现有车辆、重新采购整套资产。
Janus选择的是另一条路径——保留客户熟悉的车辆平台，拆除原有柴油动力系统，换上电动动力总成、电池及控制系统。
Ben在采访中举了一个很直观的例子。
一家拥有100辆Kenworth卡车的运输企业，可以先拿出其中10辆交给Janus改装。之后拿回的，依然是自己熟悉的Kenworth，只是动力系统已经完成电动化转换。
“我们接手的是客户非常熟悉的一项资产，再把它自身的电动版本交还给他们。”
对于客户而言，这意味着无需打破既有车队的运营和维护体系，就可以逐步完成电动化升级。而美国部分市场的财政补贴，又进一步降低了转换成本。
过去几个月北美订单的快速增长，正是在这样的商业逻辑上展开。
但当订单开始形成规模，Janus面对的问题也随之发生变化。
此前，公司需要向市场解释技术和产品；如今，更现实的工作已经落到如何组织生产、按时交付，并最终把手中的订单转化为收入和现金流。
当被问及“什么样的FY27可以称得上成功”时，Ben的回答很直接：
“我们希望完成并交付现有订单，也希望看到这些卡车全部在加拿大和美国投入运营。”
随后，他给出了一个更具体的目标——FY27实现约7000万至1亿澳元营业收入。
但在Ben看来，交付并不只是把车辆送到客户手里。
“我也希望全球客户真正满意我们交付的产品。”
“我认为这些目标都是可以实现的。”
也正因此，“每月50套”成为观察Janus下一阶段执行进度的一个重要数字。
Ben在采访中透露，澳大利亚工厂的产能正在提升，公司目标是在圣诞节前，把动力总成及改装套件的生产能力提升至每月50套。
“我们正在顺利朝这个目标推进。”
产能向上爬坡的同时，供应链也在同步展开。
据Ben介绍，Janus团队正在中国与供应链伙伴紧密协作，电池制造商、零部件企业及其他合作方共同参与；加拿大电池伙伴也在围绕北美订单推进交付准备。
公司7月披露的北美订单公告也显示，Janus正与包括Electrovaya在内的主要供应商准备电池、动力转换模块和换电设施，并同步推进供应链及资产融资，为订单交付提供支撑。
从中央海岸工厂，到中国供应链，再到加拿大电池伙伴，Janus眼下搭建的已不只是某一批订单的交付安排，而是一套能够承接更大业务规模的生产与供应体系。
当交付体系逐步成形之后，Janus下一阶段的问题，也自然从“把订单做出来”，转向“把增长复制出去”。
从118辆到2000辆
规模继续放大，需要的不只是更多产能。
Ben在采访中专门谈到了本地经销与改装服务网络的重要性。
在他的设想中，dealer既是面向客户的改装服务提供商，也是销售渠道。
目前Janus在澳大利亚各地已有合作dealer，美国加州已有合作伙伴，同时正在推进北美其他地区的合作；加拿大方面，公司也已确定一家全国性合作方，可以为Janus在当地开展车辆改装。
传统dealer因此可以继续参与客户车队维护和车辆改装，并由此进入正在发生的电动车转型；Janus则借助这些本地合作伙伴，把业务推向更多地区。
与此同时，产品也在随着不同市场的真实需求不断调整。
“我一直认为，产品开发必须围绕客户需求展开” ，Ben说。
Janus最初的25辆柴油卡车电动化改装，可以视为一次较大规模的澳大利亚试点，产品完全按照当地重载运输环境开发。
澳大利亚常见双挂、三挂组合，对动力和承载能力要求很高，因此Janus最初的动力总成和相关设计，也按照这一标准展开。
进入北美之后，使用场景明显不同。当地大多数重卡只牵引单节挂车，总重量通常低于70吨。
Ben坦言Janus原有面向澳大利亚重载运输的动力总成，在北美不少场景下显得“太大、太重，成本也没有必要那么高，整体配置明显过剩”。
公司随后推出更小、更轻、成本更低的动力系统，既面向北美市场，也可以用于澳大利亚部分相对轻载的应用场景。
补能方式也不再局限于换电。
Janus现在允许车辆同时采用换电和插电充电。
“如果一辆卡车每天24小时持续运营，就需要换电；如果不是全天运营，则可以在夜间插电充电。”
“这也为我们打开了一批新的客户。”
对于高强度连续运营的车队，换电仍然具有明显优势；而对于拥有固定夜间停运时间的客户，插电充电则提供了另一种更灵活的选择。
与此同时，公司正在西澳推进矿业领域相关工作，并已宣布在昆士兰推进一项矿用卡车合作，其中涉及约300吨级的大型非公路矿卡。针对这些不同于标准公路重卡的应用，Janus也在开发新的产品。
从澳大利亚重载公路运输，到北美单挂重卡，再到大型矿用车辆，Janus产品体系的调整，都围绕Ben反复强调的一个原则展开——围绕客户实际运营需求开发产品。
而所有这些变化，最终指向一个更大的规模目标——按照Ben介绍的三至五年战略，Janus希望推动约2000辆卡车投入运营。
走到这一规模的过程中，Ben预计公司将累计形成约10亿澳元营业收入，相关业务毛利率约为20%至25%。
但2000辆的意义，并不止于硬件销售和改装收入。
采访中，当被问及Janus长期商业模式中最大的价值在哪里时，Ben没有回答动力总成，也没有回答电池。
他说：“It is the software we use to orchestrate the hardware.”
“是我们用来协同调度这些硬件的软件。”
所有车辆、电池和充电设施，都由Janus的软件系统运行和管理。
在Ben设想的商业模式中，车辆首先通过改装和动力系统形成收入。随着在役车辆不断增加，软件、能源管理及相关持续性服务的重要性也会逐渐上升。
按照他的规划，当在役车辆达到约2000辆，公司将形成每月约500万美元的经常性收入，而这部分收入的毛利率可达到80%至85%。
这样一来，2000辆便不只是一项车辆规模指标。
它既对应着硬件和改装业务的扩大，也意味着一个越来越大的在役车队开始成为持续性收入的基础。
Ben随后把2000辆放到了一个更大的市场背景里去审视。他提到北美约有400万辆大型卡车，加拿大约50万辆，澳大利亚约12.5万辆。
然后他反问：“仅仅这三个市场，我们有没有可能做到超过2000辆？”
“我希望可以。”
在Ben看来，全球仍有数以百万计的柴油重卡需要走向电动化，而这些车辆不可能全部通过购买全新的电动卡车完成替代。
这也是他一直强调Janus机会所在的原因：
“我们拥有一个独特机会，把现有柴油卡车转换成电动车。”
北美市场已经提供了一个直观参照。
Ben在采访中提到，仅洛杉矶港每天便有约2.6万辆卡车进出，港口提出到2035年实现相关车辆零排放，而目前当地零排放重卡数量仍然很少。
从今天的118辆订单，到未来三至五年的2000辆在役车辆，Janus规划的并不是一次跳跃，而是一段需要一辆辆车、一批批客户逐步累积起来的增长过程。
Ben对此说得很简单：
“This is not going to be fast. But it can be big.”
“这不会很快，但它可以做得很大。”
四年准备，一次横渡
采访临近结束时，话题从Janus转到Ben本人。
作为一名耐力运动爱好者，Ben曾独自横渡英吉利海峡。采访最后，当被问及这段经历是否塑造了他面对压力和不确定性时的领导方式，他几乎没有迟疑。
“当然。”
“建立和发展一家企业很难。它需要耐心、韧性、团队合作和好奇心。”
为了完成那次横渡，Ben和他的团队准备了四年。
真正下水的是他，但他反复强调，那是一次团队共同完成的挑战。
“所以它其实和建立一家公司非常相似。”
海里的潮水不会始终顺着人的方向走。
“有时候潮水变了，你甚至会往回走。”
“但你不能放弃。”
“只能深吸一口气，然后继续。”
这番话放回Janus过去八个月的变化中，也有了更具体的现实注脚。
今年初Ben进入公司时，Janus虽然已经完成反向收购并重新上市，但真正摆在他面前的，仍是一家商业化基础尚未完全站稳的公司。
FY25，公司营业收入约170万澳元，同比下降43%，税后亏损约872万澳元；此前的电池召回也一度影响客户车辆使用及部分改装进度。
技术和产品已经在真实运营环境中得到验证，但如何把这些技术优势重新转化为订单、交付、收入和现金流，如何修复供应链、补强团队、重新建立资本市场信心，并把公司带入更稳定的规模化增长轨道，才是Ben接手Janus时真正面对的挑战。
八个月之后，公司的面貌已经明显不同。
团队逐渐完整，资本陆续进入，战略更加清晰，供应链重新运转，北美订单超过百辆，澳大利亚工厂也在向更高产能推进。
而Ben眼下最关心的事情，依然很具体：把订单交出去，让车辆真正跑起来，让增长最终体现为收入和现金流。
横渡英吉利海峡用了四年准备。经营一家创新型企业，同样很难靠一次冲刺完成。潮水有时顺着方向，有时也会把人往回推。
但这一次，Janus身后的队伍，已经比八个月前壮大了许多。
从今天的118辆订单，到三至五年规划中的2000辆在役电动重卡和约10亿澳元收入目标，距离当然还很长，但值得追问和关注的也许正是这一点—
当这些车辆越来越多地驶上道路，今天的Janus，最终会长成一家怎样的公司？
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